さて、ここで数字を挙げてイーストの経営状況を見てみよう。
（今回は和田が物語を担当する）
これらの数字は、和田が後に会社の経営状況を把握できる立場になったときに、曽根社長が提出した資料による。
それはイーストが末期症状に陥っているときで、隠岐会長（イーストを手に入れた後の呼び名）対策時に和田が曽根社長に資料提出を迫ったのだ。
実際は隠岐会長への不正金額の流れを追うために求めた資料だったが、隠岐会長出現の前にもいいかげんな経営状況だったことがわかる。
もちろん数字のごまかしがあったとしたら、この限りではないが、営業部保管の資料とも一致しているので一応正確だとしておこう。
資料作成はイーストの経理部長である有馬敏夫だ。
ただし、もう一つ別の資料も存在する。
それは、隠岐会長に会社の権限が移ってからの決算資料だ。
後に隠岐会長が私に手渡したイーストの実態調査の資料で、過去のイーストの経営状況を嘆く材料にした資料である（後に社員にも公開した）。
イーストには大きく２つの部がある。
・技術部：ワークステーションの受注開発と出向。
・開発部：Drawingメンテナンス及び営業とPC受注開発。
以上を１９９４年３月末の当時の状況で分析してみる。
尚、このころ（１９９４年）のイーストでは、１人あたり７５万円あれば会社がギリギリ維持できる数字として見ていただきたい。
また、決算は３月にあるので、１９９４年とは１９９３年度のことである。
それでは、曽根社長の資料を検討することにしよう。
まず技術部から…。
年間の出向収入：
（組織表では出向者が５名となっているが、実際には時期によってバラつきがある）
１９９２年：７４万円（平均人月売上）×５人×１２ヶ月＝４，４４０万円。
１９９３年：７５万円（平均人月売上）×６人×１２ヶ月＝５，４００万円。
１９９４年：７７万円（平均人月売上）×８人×１２ヶ月＝７，３９２万円。
年間の受託収入：
１９９２年：７４万円（平均人月売上）×１０人×１２ヶ月＝８８８０万円。
１９９３年：７４万円（平均人月売上）×１２人×１２ヶ月＝１億６５６万円。
１９９４年：７５万円（平均人月売上）×１４人×１２ヶ月＝１億２６００万円。
技術部年間売上：
１９９２年：約１億３，０００万円。
１９９３年：約１億６，０００万円。
１９９４年：約２億円。
１９９４年の１人あたりの平均人月売上は、約７６万円である。
一見すると良さそうに見えるが、技術部では事務所の維持費が割高の場所を借りていた。
また、汎用機購入資金として３年で３，０００万円の特別経費も計上していた。
これは３年後に３，０００万円の売上見込みがあると処理しなくてはいけない（年１，０００万円）。
したがって、技術部では平均人月売上を８０万円に設定する必要があった（当時資料による）。
以上を加味すると、
１９９２年：１億３０００万円（年間売上）−８０万円（技術部必要経費）×１５人×１２ヶ月＝−１，４００万円。
１９９３年：１億６，０００万円（年間売上）−８０万円（技術部必要経費）×１８人×１２ヶ月＝−１，２８０万円。
１９９４年：２億円（年間売上）−８０万円（技術部必要経費）×２２人×１２ヶ月＝−１，１２０万円。
となり、３年間で４，０００万円近くの赤字となっている。技術部は利益があるどころか赤字だったのである。
ちなみに１９９１年は＋８００万円となっている。
技術部の新事務所が１９９２年頃からスタートしたので、いかに財政を圧迫していたのかわかる。
また、汎用機購入は１９９１年当時ぎりぎりの選択だったことも読み取れる。うまくいけばイーストに貢献するはずだったのだ。
しかし、技術部には減価償却の意識が無く、皆忙しさから稼いでいるという勘違いが生まれていた。事実は赤字を生産していただけだ。
次は開発部から…。
Ｄｒａｗｉｎｇ開発：
１９９１年の投資金額（１９９０年度）。
７５万円（平均人月）×４．５人（投入人数）×７ヶ月（開発期間）＝２，３６２万円（見込み人件費）。
開発環境経費（パソコン、コンパイラ等）＝５００万円。
販売経費（出展、マニュアル、営業）＝２，０００万円。
初回開発経費：約５，０００万円（マイナス）。
Ｄｒａｗｉｎｇメンテナンス：
１９９２年：７５万円（平均人月）×１０人（含む営業）×１２ヶ月（メンテナンス期間）＝９，０００万円（見込み人件費）。
販売経費（出展、営業）＝１，０００万円。
約１億（マイナス）。
１９９３年：７５万円（平均人月）×１４人（含む営業）×１２ヶ月（メンテナンス期間）＝１２，６００万円（見込み人件費）。
販売経費（出展、営業）＝８００万円。
約１億３，４００万円（マイナス）。
１９９４年：７５万円（平均人月）×１５人（含む営業）×１２ヶ月（メンテナンス期間）＝１３，５００万円（見込み人件費）。
販売経費（出展、営業）＝４００万円。
約１億３，９００万円（マイナス）。
年間の受託収入：
営業売上に含まれていたので不明。
和田チームも徳田チームも、月７５万円以上は確実に仕事をこなしていたけど、不本意ながら計算上７５万円で±０とする。
回収売上：
１９９１年：２億４千万円（前バージョンのDrawing経費は以前の資料に転載してない）。
１９９２年：２億１千万円。
１９９３年：１億９千万円。
１９９４年：１億１千万円。
したがって、開発部の利益は、
１９９１年：２億４千万円−５，０００万円＝１億９，０００万円（ただし、前バージョンの営業活動とメンテナンスも行っていたので、実際には１億５千万円程度と見たほうが良い）。
１９９２年：２億１千万円−１０，０００万円＝１億１，０００万円。
１９９３年：１億９千万円−１３，４００万円＝５，６００万円。
１９９４年：１億１千万円−１３，９００万円＝−２，９００万円。
となり、開発費５，０００万円は初年度で「売上見込み」を達成した。
ちなみに１９９０年以前のDrawing開発費は鈴木建設からでていた。１９９２年ごろまで開発費を受け取り、さらに営業利益をも受け取っていたのである。
そのかわり、１９９１年の新バージョンからは、自前で開発費を捻出する必要があったが、その後も若干の開発費を鈴木建設はイーストに入れていた。
しかし、１９９４年の決算は大幅な赤字を生んでしまった。原因はDrawingの売上が落ちたためだ。
イースト全体でみると、
１９９１年（１９９０年度）：１９，８００万円（１５，８００万円）。
１９９２年（１９９１年度）：９，６００万円。
１９９３年（１９９２年度）：４，３２０万円。
１９９４年（１９９３年度）：−４，０２０万円。
と推移していき、１９９４年の決算にはマイナスとなった。
つまり、Drawingの調子が落ちてくると、イーストにとっては大問題だったわけである。
１９９３年以前の利益は、役員報酬、賞与、社員旅行、事務所移転費…等に使用した事となっている。
想像するに、毎年の利益はきっちり使い切っていたであろう。プール金を作るなんてことはしていない。
あの特別ボーナスも、社員旅行も、事務所移転も…全てDrawingの売上で賄い、そして使い切っていたのだろう…。
参考までに、後年提出された隠岐会長の資料によると、１９９４年までのイーストの累計利益は、
技術部：−８，７０１万円。
開発部：−１，６２０万円。
もし、隠岐会長の資料が正しいのなら、イーストの技術部と開発部の赤字が予想通り、過去から累計されていたことになる。（これは開発部で出ていた利益を技術部に振り分け、残りも全て使い切っていたことになる）
つまり、（１４００万円(1992)＋１２８０万円(1993)＋１１２０万円(1994)）（技術部）＋２９００万円(1994)（開発部）＝（赤字）６，７００万円（曽根社長の資料による）。
更に湯川の証言から、鈴木建設に対するロイヤルティ未払い２,000万円があり（これは曽根社長の資料には無い）、これで８，７００万円の赤字。
よって、８，７０１万円＋１，６２０万円＝約１億円（隠岐会長計上のイーストの負債額）。
１億円（隠岐会長計上の負債額）−８，７００万円（曽根社長計上の負債額）＝１，３００万円（私が把握していない負債額）。
隠岐会長の資料を信じると、未だに１，３００万円の使用用途が不明。
これは私が思うに、技術部の月当たりの負担金は曽根社長の見こみより悪く、１人８０万円以上だと思われる。
ここも推測だが（後に曽根社長が「１億円が…」と悔やんでいたり、鈴木建設が１億円の仕事を振り出したので）、１９９４年の決算で、イーストは１億円の赤字があったことも間違い無いと思う。
残念ながら、隠岐会長の提出資料が正しいと思われる（ロイヤルティ未払いの件からも曽根社長の「いいかげんさ」が出ている）。
なにはともあれ、その後イーストを赤字に追い込んだ技術部の責任として、吉田部長が退社に追い込まれる口実になるのだが、また後述…。
以上を総括すると、当初は技術部の慢性的な赤字を開発部が埋めていた構図となる。
これは会社としては問題ではない。どこかの事業が調子悪いときにどこかの事業が助ける。それは、将来ガンバレ！の意味を持っている。
しかし現実は、社員の誰一人として状況把握をしていなかった。当然、ガンバレ！なんて思っていない。
平等主義で売上を慣らしていたために、社員の自分の部に対する状況を把握していないのが原因だ。
まぁ、独立採算を徹底していたら、技術部はバブル時にボーナスどころではなかった…これはこれで問題なのかな？
また、開発部も事業拡大のために無駄な人材の投入が響いた。これは人材の投入で上向きになれば良かったのだが、長井チームの慢心が裏目となった。
少なくともメンテナンスの責任を負っているのなら、Drawingの売上がどのように推移したか？を自覚するべきだ。
ちなみに１９９０年度以前のイーストでは、技術部も開発部もマイナスになるようなことは無かった。
以上のことは経営者もさることながら、部長クラスの責任とも言える。
技術部の吉田部長は常々「技術部は売上がある」と言っていたが、設備投資と固定費を計算から外しており、更なる売上アップを図らなかった。
おそらく、技術部全員がそう思っていただろう。なぜなら上に立つ人間がそうだと思っているから仕方が無い。
水上部長は経費のことを計算していたのだろう。そのため多少とも無理をして仕事を受注していたと思われる。
結果として社員にキツイと言われたのだと想像する。
その後、技術部は事務所を閉鎖したり、固定費の支払いが終わったので、売上は一時期上昇するが、新規受注の契約を誰もしないので突然売上が落ちる。
そして再び出向に社員を送り出すようになるのだ。当然といえば当然だが、社員はただ不満を言うだけ…。
開発部の長井部長は、Drawingの質の向上と新たな開発を怠った責任がある。
いくらDrawingの当初に売上があったとしても、それは初期開発の投資を回収しプラスに転じるまでのことだ。
その後の責任はDrawingメンテナンスチームにある。つまり、次の利益を生む製品開発に全力で当たらなければいけない。
そうでなければ会社の資金が転がっていかないのだ。人材投入はいけないことではない。問題なのは投入した人材で何かを生み出すことだ。
その後、開発部は縮小したが次の製品開発を怠っていたため、売る物が無い状態に陥り、新規製品開発投資分を上乗せした売上目標を達成できないで、経理上赤字になる（実質的には±０）。
このあたりが湯川の言う、営業部と技術部の対立になるのだろう。
実際に後年、吉田部長は「営業部が財政を圧迫している」と主張していたが、過去の技術部の赤字の責任を忘れてはいけない。
また、無理な営業部の売上目標の設定を負わされたことは長井部長にあったことを認識するべきだ。吉田部長は、長井部長をかばってもしょうがないことだ。
その時の詳しい話は隠岐会長の登場を待たなければならない。
隠岐会長は、その辺のことをしっかり見ぬいている。イーストが彼の手に渡ってから断行した手の内を見ればわかる。
当然、隠岐会長と吉田部長と対立することになるのだが…問題は更に先にあった。
イーストに売上は回ってこないのだ。それは後のお話…。
